Bài 01: Giá là đòn bẩy lợi nhuận mạnh nhất

1. Bài toán kinh doanh

Chiều thứ Sáu cuối tháng, giám đốc kinh doanh của một nhà phân phối hàng gia dụng ở TP.HCM gọi điện: khách đại lý lớn nhất miền Tây dọa chuyển sang nguồn khác nếu không được giảm 10%. Đơn hàng của khách này chiếm khoảng 18% sản lượng. Doanh nghiệp đang chạy doanh thu 60 tỷ một năm, lợi nhuận hoạt động 4,8 tỷ, tức khoảng 8% doanh thu (ví dụ minh họa). Trong cuộc gọi kéo dài mười lăm phút, câu duy nhất được đưa ra để bảo vệ quyết định là: "Mất khách này thì mất doanh số, giảm chút vẫn còn lời."

Không ai trong cuộc gọi đó thử một phép tính. Giảm 10% giá bán trên danh mục có biên đóng góp khoảng 30% nghĩa là mỗi đơn vị hàng bán ra chỉ còn hai phần ba số tiền cũ để gánh chi phí cố định và tạo lợi nhuận. Muốn tổng lợi nhuận đứng yên, doanh nghiệp phải bán thêm 50% sản lượng, trong khi khách đại lý đó chỉ chiếm 18% sản lượng.

Điều đáng nói là hai tuần trước đó, cùng doanh nghiệp này đã họp bốn tiếng để ép nhà cung cấp giảm giá nhập 1%, một đòn bẩy tạo ra 360 triệu. Hình mẫu ấy lặp lại ở phần lớn doanh nghiệp vừa: chi phí được soi kỹ vì nó nằm trong tầm kiểm soát và có người chịu trách nhiệm, còn giá được quyết nhanh vì nó đụng tới khách hàng.

Câu hỏi trung tâm của bài này rất gọn: trên chính bảng lợi nhuận của bạn, một phần trăm giá đáng giá bao nhiêu so với một phần trăm giá vốn và một phần trăm sản lượng, và vì sao đòn bẩy mạnh nhất lại là đòn bẩy được cân nhắc ít nhất?

2. Sau bài này bạn làm được gì

• Dựng bảng P&L rút gọn của doanh nghiệp mình theo bốn dòng: doanh thu, chi phí biến đổi, chi phí cố định, lợi nhuận hoạt động.
• Tính mức tăng lợi nhuận khi vặn từng đòn bẩy 1%, và xếp hạng bốn đòn bẩy đó theo sức mạnh thực tế trên số của bạn.
• Giải thích cho đội bán hàng vì sao một phần trăm giá chảy gần như thẳng xuống lợi nhuận, còn một phần trăm sản lượng thì kéo theo chi phí biến đổi.
• Tính sản lượng cần bán thêm để bù cho một mức giảm giá bất kỳ, dựa trên biên đóng góp chứ không dựa trên cảm giác.
• Nhận diện ba lối tắt phổ biến khiến giá bị quyết cẩu thả, và chỉ ra lối tắt nào đang chi phối doanh nghiệp mình.
• Thiết lập nhịp rà giá theo chu kỳ, kèm người chịu trách nhiệm và mốc thời gian.
• Liệt kê danh mục SKU kèm giá bán hiện tại và giá vốn, làm nền cho bảng Capstone của cả khóa.

3. Tóm tắt điều hành

Lợi nhuận hoạt động là kết quả của bốn biến số bạn có thể can thiệp: giá bán, giá vốn hàng bán, các chi phí biến đổi khác, và chi phí cố định. Vặn mỗi biến đúng 1% trên cùng một P&L cho ra bốn kết quả rất khác nhau, và khoảng cách thường rộng hơn nhiều so với trực giác của người điều hành.

Trên P&L mẫu trong bài (doanh thu 60 tỷ, biên đóng góp 30%, lợi nhuận 4,8 tỷ), tăng giá 1% làm lợi nhuận tăng 12,5%, giảm giá vốn đơn vị 1% làm lợi nhuận tăng 7,5%, tăng sản lượng 1% chỉ làm lợi nhuận tăng 3,75%, và cắt chi phí cố định 1% cho 2,75%. Lý do rất cơ học: khi bạn tăng giá mà sản lượng giữ nguyên, không có đồng chi phí nào phát sinh thêm, nên toàn bộ phần doanh thu tăng thêm rơi thẳng xuống dòng cuối. Khi bạn bán thêm hàng, mỗi đơn vị mới kéo theo giá vốn và chi phí biến đổi của nó, nên chỉ phần biên đóng góp đi tiếp xuống dưới.

Chiều ngược lại của quy luật này là cái giá phải trả cho mỗi lần giảm giá. Số phần trăm sản lượng cần bán thêm để giữ nguyên lợi nhuận phụ thuộc vào biên đóng góp hiện tại, và mối quan hệ này không tuyến tính. Cùng một mức giảm 10%, doanh nghiệp có biên đóng góp 50% cần bán thêm 25%, doanh nghiệp có biên 30% cần thêm 50%, còn doanh nghiệp có biên 15% cần thêm 200%. Biên càng mỏng, một lần giảm giá càng gần với một quyết định không thể sửa.

Dù vậy, giá vẫn thường là quyết định được cân nhắc cẩu thả nhất trong doanh nghiệp vừa, vì ba lối tắt: sợ mất khách nên không dám động vào, nhìn giá đối thủ rồi bắt chước, hoặc cộng một tỷ lệ quen thuộc vào giá vốn rồi thôi. Cả ba đều tiết kiệm thời gian họp và cả ba đều bào mòn biên một cách âm thầm. Hướng đi của khóa này là kéo giá ra khỏi vùng phản ứng và đặt nó vào một chu kỳ rà soát có dữ liệu và có người chịu trách nhiệm.

4. Khái niệm cốt lõi

Bốn đòn bẩy trên một bảng lợi nhuận

Trước khi so sánh, cần một bảng chung để mọi con số nói cùng ngôn ngữ. Đây là P&L rút gọn của nhà phân phối hàng gia dụng ở phần mở bài (ví dụ minh họa), viết theo cách tách chi phí biến đổi khỏi chi phí cố định thay vì theo mẫu báo cáo tài chính quen thuộc:

Hai khái niệm cần phân biệt ngay. Biên gộp là phần còn lại sau khi trừ giá vốn hàng bán, ở đây là 40%, nó trả lời câu hỏi bạn mua rẻ bán đắt được bao nhiêu. Biên đóng góp là phần còn lại sau khi trừ toàn bộ chi phí biến đổi, gồm cả giá vốn lẫn đóng gói, vận chuyển, hoa hồng bán hàng, ở đây là 30%, và nó cho biết mỗi đơn vị hàng bán ra thực sự để lại bao nhiêu tiền cho chi phí cố định và lợi nhuận. Mọi phép tính về giá trong bài chạy trên biên đóng góp. Ba tầng biên đầy đủ là nội dung Bài 02.

Lưu ý chi phí biến đổi khác ở đây tính theo đơn vị hàng, không theo phần trăm doanh thu: nếu bạn tăng giá mà không bán thêm hàng, khoản 30.000 đồng mỗi đơn vị đó không nhúc nhích.

Vì sao 1% giá mạnh hơn 1% sản lượng

Bây giờ vặn từng đòn bẩy đúng 1%, mỗi lần một cái, giữ nguyên mọi thứ còn lại:

Cách đọc dòng thứ nhất: giá bình quân từ 300.000 lên 303.000 đồng, sản lượng vẫn 200.000 đơn vị, doanh thu thành 60,6 tỷ. Không đơn vị hàng nào được nhập thêm nên giá vốn giữ nguyên 36 tỷ và chi phí biến đổi khác giữ nguyên 6 tỷ. Toàn bộ 600 triệu chảy xuống dòng cuối.

Cách đọc dòng thứ ba: bán thêm 2.000 đơn vị với giá cũ, doanh thu cũng tăng 600 triệu, nhưng 2.000 đơn vị đó kéo theo 2.000 × 180.000 = 360 triệu giá vốn và 2.000 × 30.000 = 60 triệu chi phí biến đổi khác. Phần đi tiếp xuống dưới chỉ còn 600 - 360 - 60 = 180 triệu, đúng bằng biên đóng góp 30% của phần doanh thu tăng thêm.

Khoảng cách 600 triệu so với 180 triệu, khoảng 3,3 lần, không đến từ một giả định khéo léo nào. Nó là hệ quả trực tiếp của việc biên đóng góp bằng 30%. Biên càng thấp thì khoảng cách càng rộng: ở biên 20%, một phần trăm giá mạnh gấp năm lần một phần trăm sản lượng.

Phép so sánh này có giới hạn của nó: nó giả định sản lượng không đổi khi bạn tăng giá, điều gần như không đúng trong thực tế. Phần khách rơi rụng và mức tăng giá tối đa thị trường chịu được là chủ đề của Bài 05. Ở đây nó phục vụ mục đích hẹp hơn: cho thấy nơi nào đáng đầu tư thời gian phân tích trước.

Biên đóng góp quyết định cái giá của mỗi lần giảm giá

Quy luật chạy ngược lại y hệt, và đây là chỗ nhiều doanh nghiệp trả học phí. Giả sử bạn giảm giá bán 10%, từ 300.000 xuống 270.000 đồng. Chi phí biến đổi mỗi đơn vị vẫn là 210.000 đồng, không có lý do gì để nó giảm theo, nên biên đóng góp mỗi đơn vị rơi từ 90.000 xuống 60.000 đồng.

Muốn tổng biên đóng góp giữ nguyên ở 18 tỷ, cần bán 18.000.000.000 ÷ 60.000 = 300.000 đơn vị, so với 200.000 đơn vị hiện tại. Phải bán thêm 50% sản lượng chỉ để đứng yên tại chỗ, đồng thời nhập thêm 100.000 đơn vị hàng và gánh thêm vốn lưu động lẫn rủi ro tồn kho, tất cả để thu về đúng số lợi nhuận cũ.

Công thức rút gọn, với m là biên đóng góp tính theo phần trăm doanh thu và d là mức giảm giá tính theo phần trăm giá bán:

Sản lượng cần tăng thêm (%) = d ÷ (m - d)

Áp vào ví dụ trên: 10 ÷ (30 - 10) = 0,5, tức 50%. Bảng dưới cho thấy cùng một mức giảm 10% tác động khác nhau thế nào tùy biên hiện tại:

Đường cong này dốc lên rất nhanh ở phía dưới. Ở biên 10%, giảm giá 10% đưa biên đóng góp về 0 và không mức sản lượng nào bù được nữa. Đó là lý do một chính sách chiết khấu áp chung cho mọi mặt hàng luôn nguy hiểm: nó vô hại với nhóm biên dày và có thể xóa sạch lợi nhuận của nhóm biên mỏng. Bảng độ nhạy đầy đủ nằm ở Bài 05.

Chiều tăng giá cũng có công thức đối xứng và nó dễ chịu hơn nhiều. Với biên đóng góp 30%, tăng giá 5% cho phép bạn mất tới khoảng 14,3% sản lượng mà lợi nhuận vẫn không giảm. Con số đó thường lớn hơn nhiều so với mức rơi rụng thực tế, và đó là khoảng an toàn mà phần lớn doanh nghiệp chưa từng đo.

Ba lối tắt khiến giá bị quyết cẩu thả

Nếu giá là đòn bẩy mạnh nhất, vì sao nó lại được quyết nhanh nhất? Ba nguyên nhân xuất hiện lặp đi lặp lại.

Sợ mất khách. Nỗi sợ này có thật, nhưng nó hay được diễn đạt dưới dạng tuyệt đối: "tăng giá là mất khách". Câu hỏi đúng luôn là mất bao nhiêu, ở nhóm khách nào, và với biên hiện tại thì mất tới mức nào mới thực sự thiệt. Không đo được ngưỡng đó, doanh nghiệp chọn phương án an toàn giả: không động vào giá, để chi phí đầu vào tăng dần và biên tự mỏng đi mỗi năm vài điểm phần trăm.

Nhìn đối thủ rồi bắt chước. Giá của đối thủ là một mẩu thông tin, không phải một quyết định. Bạn nhìn thấy giá niêm yết của họ nhưng không thấy giá vốn, điều khoản công nợ hay quy mô đặt hàng của họ. Bắt chước giá của một đối thủ mua rẻ hơn bạn 12% là tự nguyện bán dưới biên an toàn. Chưa kể phần lớn đối thủ cũng đang nhìn nhau, nên cả thị trường có thể cùng trôi xuống mà không ai chủ động quyết điều đó.

Cộng một tỷ lệ quen thuộc vào giá vốn. Cách này thắng thế vì nó nhanh: nhập 100.000 thì bán 140.000, xong. Hai vấn đề đi kèm. Thứ nhất, markup và margin là hai con số khác nhau và hay bị dùng lẫn: cộng thêm 40% lên giá vốn cho biên gộp khoảng 28,6%, không phải 40%. Thứ hai, tỷ lệ ấy thường ra đời nhiều năm trước trong một cơ cấu chi phí đã thay đổi, và không ai rà lại. Ba phương pháp định giá là nội dung Bài 03.

Giá là quyết định có chu kỳ, không phải phản ứng

Cách phần lớn doanh nghiệp vừa động tới giá hiện nay là bị động: doanh số chững hai tháng liền, đội bán hàng đề xuất giảm giá, ban lãnh đạo duyệt trong một cuộc họp. Vấn đề không nằm ở việc giảm giá, mà ở chỗ quyết định được đưa ra đúng lúc áp lực cao nhất và dữ liệu ít nhất.

Cách làm khác đặt giá vào một nhịp cố định, thường theo quý với hàng phổ thông và theo tháng với ngành có giá đầu vào biến động mạnh. Mỗi kỳ rà, bảng biên theo SKU được cập nhật, danh mục xếp thành ba nhóm (tăng giá, giữ giá, cân nhắc bỏ), quyết định ghi kèm lý do, và sản lượng được theo dõi 30-60 ngày sau đó. Việc ghi lý do nghe thủ tục, nhưng nó là thứ giúp bạn học được từ lần rà trước.

Nhịp rà chi tiết, gồm bộ chỉ số theo dõi và người chịu trách nhiệm từng bước, được dựng ở Bài 08.

5. Khung/công cụ ra quyết định

Khung của bài này gồm ba bước, làm được trong một buổi sáng với dữ liệu bạn đang có.

Bước 1: dựng P&L rút gọn theo bốn dòng. Báo cáo tài chính chuẩn trộn chi phí biến đổi với chi phí cố định trong cùng một mục quản lý bán hàng, nên hãy tách lại thành đúng bốn dòng: doanh thu, tổng chi phí biến đổi, tổng chi phí cố định, lợi nhuận hoạt động. Chia dòng thứ hai cho dòng thứ nhất rồi lấy 100% trừ đi, bạn có biên đóng góp. Đây là con số neo của cả khóa.

Bước 2: chạy bảng bốn đòn bẩy 1%. Trên chính số của bạn, tính mức tăng lợi nhuận khi tăng giá 1%, giảm giá vốn đơn vị 1%, tăng sản lượng 1%, giảm chi phí cố định 1%. Quy tắc kiểm tra nhanh: tác động của 1% giá bằng 1% doanh thu chia cho lợi nhuận hiện tại, còn tác động của 1% sản lượng bằng 1% tổng biên đóng góp chia cho lợi nhuận hiện tại. Nếu hai kết quả gần bằng nhau, nhiều khả năng bạn đã xếp nhầm một khoản chi phí cố định vào nhóm biến đổi.

Bước 3: đặt ngưỡng phê duyệt chiết khấu theo biên. Với công thức d ÷ (m - d), tính trước mức sản lượng cần bù cho các bậc chiết khấu 3%, 5%, 10% trên từng nhóm hàng. Kết quả thường cho ra một luật gọn kiểu: nhóm biên trên 40% được duyệt chiết khấu tới 5% ở cấp trưởng phòng, nhóm biên dưới 25% thì mọi mức đều phải lên ban giám đốc. Cấu trúc chiết khấu đầy đủ là nội dung Bài 04.

Lưu ý Nếu doanh nghiệp bạn bán qua nhiều kênh, giá niêm yết và giá thực nhận sau phí sàn, khuyến mãi, hoàn hàng có thể lệch nhau đáng kể, và biên đóng góp phải tính trên giá thực nhận. Cách bóc tách chi phí theo từng kênh nằm ở khóa "Channel P&L", không dạy lại ở đây.

6. Case study Việt Nam

Nhà phân phối hàng gia dụng: một lần giảm giá và mười tám tháng để hồi lại (ví dụ minh họa)

Quay lại cuộc gọi chiều thứ Sáu ở đầu bài. Ban giám đốc duyệt mức giảm 10% cho khách đại lý miền Tây, với lập luận rằng đây là trường hợp riêng lẻ. Sáu tuần sau, hai đại lý khác biết tin và yêu cầu ngang bằng. Chín tháng sau, mức giảm 10% trên thực tế đã trở thành giá mới cho toàn bộ nhóm đại lý lớn, chiếm khoảng 55% sản lượng.

Tính lại phần bị ảnh hưởng: 55% của 200.000 đơn vị là 110.000 đơn vị, mỗi đơn vị mất 30.000 đồng biên đóng góp, tổng khoảng 3,3 tỷ một năm, tức gần 69% lợi nhuận. Sản lượng có tăng, nhưng chỉ khoảng 8%, không đủ bù cho mức 50% mà phép tính đòi hỏi.

Bài học không phải là "đừng bao giờ giảm giá". Một mức giá đã cho đi thì rất khó lấy lại: doanh nghiệp mất mười tám tháng và một lần thay đổi quy cách đóng gói mới đưa giá nhóm này về gần mức cũ. Và trong một thị trường mà các đại lý nói chuyện với nhau, gần như không tồn tại chiết khấu riêng lẻ.

Chuỗi F&B sáu chi nhánh: tăng giá 4% và mất 3% lượt khách (ví dụ minh họa)

Một chuỗi cà phê sáu chi nhánh tại Hà Nội có doanh thu 3 tỷ một tháng, khoảng 60.000 hóa đơn, bình quân 50.000 đồng mỗi hóa đơn. Chi phí nguyên vật liệu chiếm 32% doanh thu, bao bì và phí hoa hồng ứng dụng giao đồ ăn thêm 8%. Tổng chi phí biến đổi 40%, tức 20.000 đồng mỗi hóa đơn, biên đóng góp 60% tức 1,8 tỷ. Chi phí cố định gồm mặt bằng, lương, điện nước là 1,56 tỷ, lợi nhuận hoạt động 240 triệu.

Giá nguyên liệu tăng, chủ chuỗi cân nhắc tăng giá nhưng lo mất khách. Trước khi quyết, đội vận hành chạy phép tính ngưỡng: với biên đóng góp 60%, tăng giá 4% cho phép mất tới 4 ÷ (60 + 4) = 6,25% lượt khách mà tổng biên đóng góp vẫn không đổi. Khoảng đệm đó rộng hơn nhiều so với cảm giác ban đầu.

Chuỗi tăng giá 4% (hóa đơn bình quân lên 52.000 đồng) và theo dõi tám tuần. Lượt khách giảm 3%, còn 58.200 hóa đơn. Doanh thu thành 58.200 × 52.000 = 3,0264 tỷ. Chi phí biến đổi vẫn 20.000 đồng mỗi hóa đơn, tổng 1,164 tỷ, nên biên đóng góp thành 1,8624 tỷ. Trừ chi phí cố định 1,56 tỷ, lợi nhuận còn 302,4 triệu, tăng 62,4 triệu tức khoảng 26%.

Bài học nằm ở thứ tự làm việc chứ không nằm ở con số 4%. Chuỗi này không đoán xem khách chịu được bao nhiêu, họ tính trước ngưỡng rơi rụng chấp nhận được, thử một mức nằm sâu trong vùng an toàn, rồi đo. Nếu lượt khách giảm 9% thay vì 3%, họ đã có sẵn căn cứ để lùi lại thay vì tranh luận bằng cảm nhận.

7. Sai lầm thường gặp

Đo thành công của một lần điều chỉnh giá bằng doanh thu. Sau khi giảm giá, doanh thu thường tăng và mọi người thở phào. Nhưng doanh thu tăng trong khi biên đóng góp giảm là kết quả xấu mặc quần áo đẹp. Cách sửa: chốt trước rằng chỉ số đánh giá là tổng biên đóng góp tuyệt đối, không phải doanh thu.

Nhầm markup với margin khi đàm phán. Người bán nói "em để anh lời 30%" và người mua hiểu đó là biên 30%, trong khi ý người bán là cộng 30% lên giá vốn, tương đương biên khoảng 23,1%. Gần bảy điểm phần trăm biến mất trong một câu nói. Cách sửa: tài liệu nội bộ chỉ ghi biên tính trên giá bán, nếu buộc dùng markup thì viết rõ "markup trên giá vốn".

Áp một chính sách chiết khấu chung cho toàn danh mục. Mức 8% cho đơn hàng lớn nghe hợp lý cho tới khi bạn nhận ra danh mục có nhóm biên 45% lẫn nhóm biên 18%, và nhóm sau gần như bán không công. Cách sửa: chia danh mục thành ít nhất ba nhóm biên và gắn trần chiết khấu riêng cho từng nhóm.

Coi chi phí cố định là bất biến khi tăng sản lượng. Bán thêm 40% sản lượng thường kéo theo kho mới, xe mới, người mới. Phép tính đòn bẩy 1% ở trên chỉ đúng trong biên độ hẹp quanh mức hiện tại. Cách sửa: khi phương án đòi tăng sản lượng trên 15-20%, tính thêm phần chi phí cố định phát sinh trước khi so sánh với phương án giá.

Để giá trôi vì không ai sở hữu nó. Ở nhiều doanh nghiệp vừa, đội bán hàng có quyền thương lượng, phòng mua có quyền quyết giá nhập, còn giá bán chính thức thì không có người chịu trách nhiệm cụ thể. Kết quả là giá đổi theo từng thương vụ và không ai thấy bức tranh tổng. Cách sửa: chỉ định một người sở hữu bảng giá, kèm quyền và kèm chỉ số biên mà người đó phải bảo vệ.

8. Bài tập thực hành

Bài tập 1: dựng P&L rút gọn và tìm biên đóng góp thật. Lấy số liệu mười hai tháng gần nhất, xếp mọi khoản chi phí vào đúng hai nhóm biến đổi hoặc cố định, và với những khoản lưỡng lự (lương nhân viên kho, cước vận chuyển đường dài) ghi rõ lý do xếp nhóm. Tính biên đóng góp theo phần trăm doanh thu. Rubric: đạt khi mọi khoản đều được phân loại, tổng hai nhóm bằng tổng chi phí trên báo cáo, và bạn giải thích được ít nhất ba khoản lưỡng lự.

Bài tập 2: bảng bốn đòn bẩy trên số của bạn. Tính mức tăng lợi nhuận khi vặn từng đòn bẩy 1%. Sau đó trả lời: sáu tháng qua doanh nghiệp bạn dành bao nhiêu giờ họp cho mỗi đòn bẩy, và tỷ lệ đó lệch thế nào so với thứ tự sức mạnh vừa tính? Rubric: đạt khi bốn con số tính đúng theo hai quy tắc kiểm tra ở Mục 5, và phần trả lời chỉ ra ít nhất một chỗ lệch cụ thể.

Bài tập 3: dựng lại một quyết định giảm giá gần nhất. Chọn một lần bạn đã giảm giá hoặc duyệt chiết khấu trong mười hai tháng qua, dùng d ÷ (m - d) tính sản lượng cần bù, rồi đối chiếu với sản lượng thực tế đạt được. Rubric: đạt khi có ba con số (mức giảm, sản lượng cần bù, sản lượng thực tế) và một kết luận bằng tiền, kể cả khi kết luận là quyết định đó có lợi.

9. Câu hỏi tự kiểm tra

1. Doanh nghiệp có doanh thu 40 tỷ, chi phí biến đổi 26 tỷ, chi phí cố định 11 tỷ. Tăng giá 1% làm lợi nhuận tăng bao nhiêu phần trăm? Lợi nhuận hiện tại là 40 - 26 - 11 = 3 tỷ. Tăng giá 1% cho thêm 400 triệu doanh thu, chi phí không đổi, nên lợi nhuận thành 3,4 tỷ, tăng khoảng 13,3%.

2. Vẫn doanh nghiệp đó, tăng sản lượng 1% làm lợi nhuận tăng bao nhiêu? Biên đóng góp là 40 - 26 = 14 tỷ, tức 35%. Một phần trăm sản lượng mang về 140 triệu, lợi nhuận thành 3,14 tỷ, tăng khoảng 4,7%. Giá mạnh hơn sản lượng khoảng 2,9 lần ở doanh nghiệp này.

3. Một mặt hàng có biên đóng góp 25%. Khách xin chiết khấu 8%. Cần bán thêm bao nhiêu để hòa? 8 ÷ (25 - 8) = 0,4706, tức phải bán thêm khoảng 47,1% sản lượng. Nếu khách chỉ hứa tăng đơn khoảng 20%, phương án này làm giảm lợi nhuận và cần một lý do khác ngoài con số để duyệt.

4. Vì sao "giá đối thủ đang là 250.000" không đủ để quyết giá của bạn? Bởi bạn thấy giá niêm yết của họ nhưng không thấy giá vốn, điều khoản công nợ, quy mô đặt hàng hay chi phí vận chuyển của họ. Hai doanh nghiệp cùng bán 250.000 có thể một bên lãi 18% và một bên lỗ. Giá đối thủ là dữ liệu tham chiếu về thị trường, không phải căn cứ tính toán.

5. Nếu biên đóng góp của một SKU là 9%, mức chiết khấu tối đa về mặt số học là bao nhiêu? Dưới 9%, và trong thực tế thấp hơn nhiều. Ở mức chiết khấu đúng 9%, biên đóng góp về 0 và không sản lượng nào cứu được. Với SKU kiểu này, đòn bẩy đúng là xem lại giá bán hoặc giá nhập, không phải chiết khấu.

10. Kết nối Capstone

Capstone của khóa là "Bảng định giá và mô hình biên lợi nhuận theo SKU", một file bạn dùng được sau khi khóa kết thúc. Bài này đóng góp phần móng: danh mục SKU kèm giá bán và giá vốn hiện tại. Hãy mở một bảng tính, mỗi dòng là một SKU đang bán, tối thiểu bốn cột gồm mã SKU, tên hàng, giá bán, giá vốn. Nếu danh mục quá dài, chọn 20-40 SKU chiếm khoảng 80% doanh thu và ghi rõ ngày lấy số. Ghi kèm biên đóng góp tổng vừa tính ở Bài tập 1, vì đó là con số kiểm tra chéo khi bảng SKU hoàn chỉnh. Bài 02 sẽ bổ sung các cột chi phí biến đổi để tách ba tầng biên trên chính bảng này.